Logística empresarial: definiciones

Para el profesor Ronald H. Ballou y el Ing. Franklin Torres; la logística empresarial es «todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable».³

El profesor Lambert, integra el término logística en otro más general y la define como la parte de la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores.⁴

Según Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (anteriormente conocido como Council of Logistics Management, CLM)

«la Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores».⁵

«Logística es la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente.»⁶

Es una disciplina encargada de gestionar flujos de materia, energía e información; a un sistema que debe proveer los recursos necesarios para prestar el servicio o llevar el producto: en la cantidad requerida, con la calidad exigida, en el tiempo exigido, a un bajo costo y en beneficio de la comunidad social.

Prácticamente desde el principio de los tiempos del mundo, los productos que la gente desea o no se producen en el lugar se quieren consumir o no están disponibles cuando se desea consumirlos. Por aquel entonces, la comida y otros productos existían en abundancia sólo en determinadas épocas del año. Al principio, la humanidad tuvo que optar por consumir los productos en el lugar donde se encontraban o transportarlos a un lugar determinado y almacenarlos allí para uso posterior. Como no existía un sistema desarrollado de transporte y almacenamiento, el movimiento de los productos se limitaba a lo que una persona podía acarrear, y el almacenamiento de los productos perecederos era posible solamente un período corto. Este sistema de transporte y almacenamiento obligaba a las personas a vivir cerca de los lugares de producción y a consumir una gama bastante pequeña de productos o servicios.⁷

Cuando los sistemas logísticos empezaron a mejorar, el consumo y la producción fueron separándose geográficamente. Las distintas zonas se especializaron en lo que podían producir más eficientemente. Así, el exceso de producción se pudo enviar de forma rentable a otras regiones y los productos que no se fabricaban en la zona pudieron importarse.⁷

La logística moderna tiene su origen en el ámbito de la ingeniería militar que se ocupa de la organización del movimiento de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento. El Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y del Zar de Rusia a principios del siglo XIX, elevó la logística al rango de las tres ramas principales del Arte de la Guerra junto a la estrategia y la táctica, según estableció en 1838 en su obra Précis de l'Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire. Tras la Segunda Guerra Mundial, los profesionales que habían gestionado la logística militar se incorporaron al mundo empresarial y las técnicas logísticas evolucionaron rápidamente.

programación MRP

EL SISTEMA MRP

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

·         El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y posiblemente, piezas de repuesto).

Plan Maestro de Producción 

Grafico plan maestro fuente: Vollmann, Tomas E. et al. Manufacturing Planning and Control Systems. Mc Graw-Hill (APICS), 1997.

·              El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

·             La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

INGENIERÍA INVERSA

El objetivo de la ingeniería inversa es obtener información o un diseño el cual a partir de un producto accesible al público, con el fin de determinar de qué está hecho, qué lo hace funcionar y cómo fue fabricado.

Hoy en día (principios del siglo XXI), los productos más comúnmente sometidos a ingeniería inversa son los programas de computadoras y los componentes electrónicos, pero, en realidad, cualquier producto o bien puede ser objeto de un análisis de Ingeniería Inversa.

El método se denomina así porque avanza en dirección opuesta a las tareas habituales de ingeniería, que consisten en utilizar datos técnicos para elaborar un producto determinado. En general, si el producto u otro material que fue sometido a la ingeniería inversa fue obtenido en forma apropiada, entonces el proceso es legítimo y legal. De la misma forma, pueden fabricarse y distribuirse, legalmente, los productos genéricos creados a partir de la información obtenida de la ingeniería inversa, como es el caso de algunos proyectos de Software libreampliamente conocidos.

El programa Samba es un claro ejemplo de ingeniería inversa, dado que permite a sistemas operativos UNIX compartir archivos con sistemas Microsoft Windows. El proyecto Samba tuvo que investigar información confidencial (no liberada al público en general por Microsoft) sobre los aspectos técnicos relacionado con el sistema de archivos Windows. Lo mismo realiza el proyecto WINE para el conjunto de API de Windows y OpenOffice.org con los formatos propios de Microsoft Office, o se hace para entender la estructura del sistema de archivos NTFS y así poder desarrollar drivers para la lectura-escritura sobre el mismo (principalmente para sistemas basados en GNU/Linux).

La ingeniería inversa es un método de resolución. Aplicar ingeniería inversa a algo supone profundizar en el estudio de su funcionamiento, hasta el punto de que podamos llegar a entender, modificar y mejorar dicho modo de funcionamiento.

Pero este término no sólo se aplica al software, sino que también se considera ingeniería inversa el estudio de todo tipo de elementos (por ejemplo, equipos electrónicos, microcontroladores, u objeto fabril de cualquier clase). Diríamos, más bien, que la ingeniería inversa antecede al nacimiento del software, tratándose de una posibilidad a disposición de las empresas para la producción de bienes mediante copiado¹ desde el mismo surgimiento de la ingeniería.

En el caso concreto del software, se conoce por ingeniería inversa a la actividad que se ocupa de descubrir cómo funciona un programa, función o característica de cuyo código fuente no se dispone, hasta el punto de poder modificar ese código o generar código propio que cumpla las mismas funciones. La gran mayoría del software de pago incluye en su licencia una prohibición expresa de aplicar ingeniería inversa a su código, con el intento de evitar que se pueda modificar su código y que así los usuarios tengan que pagar si quieren usarlo.

La ingeniería inversa nace en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejércitos enemigos incautaban insumos de guerra como aviones u otra maquinaria de guerra para mejorar las suyas mediante un exhaustivo análisis.

marketing logistico

autor: carlos andres castro

La logística ha redefinido su papel en la empresa para convertirse no sólo en una fuente de ventaja competitiva sostenible, sino también en un destacado protagonista de las políticas de marketing a resultas de las posibilidades que ofrece de mejorar la prestación comercial a través de la denominada cadena de suministro, que poco a poco ha ido conformándose como un área de gestión de extraordinaria importancia en las compañías y en la propia economía como lo demuestra la proliferación de actividades de servicios del entorno logístico y la aceptación de consideraciones logísticas en la toma de decisiones de los poderes públicos. De esta manera, la logística deja de tener una exclusiva orientación operacional y la completa con otra de fuerte componente comercial que ha venido a reforzar la estrategia de marketing dándola una serie de alternativas frente al mercado poco probables hasta hace relativamente poco tiempo.

OPINION

Dependiendo del producto que ofrecen las diferentes compañías el nivel de servicio puede ser alto o bajo, los diferentes productos y servicios varían dependiendo del cliente final. Cada vez damos con un cliente más sofisticado y que pide mejores características, empaque, etiqueta así el precio sea más alto, está dispuesto a pagar más por un mejor producto, también con una entrega rápida, a la gran mayoría les encanta bueno, Bonito y barato, que se resume en un buen producto a un buen precio y en un tiempo prudente de entrega.

También podemos evidenciar que dentro de las compañías manufactureras, los ingenieros de planta, industriales y de producción nos limitamos a la parte operativa y miramos la cadena de abastecimiento y la cadena logística solo en el área de producción y dejamos a un lado todos los otros departamentos que también son de suma importancia como son la gerencia general, la financiera, mantenimiento, compras y ventas y los demás departamentos que hacen parte del sistema, es por eso que en este articulo se tiene en cuenta la cadena logística y la cadena de abastecimiento. La logística incluso puede tener más impacto en una estrategia de marketing que la actuación publi-promocional, ya que eventualmente puede darse la venta de un producto sin publicidad ni promoción pero ninguno sin su disponibilidad en el punto de venta o sin incorporar los componentes que le dan su presencia física. Es más, la comunicación comercial de muchos productos suele abundar en un compromiso de entrega asociado que a todas luces es un atributo logístico.

Bajo un enfoque logístico, se busca alcanzar el mercado, la red de distribución, la fabricación, y el abastecimiento. Y es precisamente este orden de prelación el que prevalece en la toma de decisiones relativas a la configuración de la red logística. El esquema de fuera hacia dentro característico de las acciones de marketing tiene su reflejo en la materialización del flujo logístico a través de los subprocesos que lo conforman y de los medios que los hacen posible: el dimensionamiento de la distribución física y el transporte precede a la localización de la producción y ésta a la organización del aprovisionamiento.  Con esta arquitectura logística se trata de asegurar el alineamiento con el mercado de forma que reciba el servicio más satisfactorio con el coste más competitivo.

Bueno si es muy importante el enfoque logístico pero aquí también entra a jugar los objetivos de la empresa y las estrategias gerenciales de la misma, el articulo es importante ya que una estrategia que no se materialice solo queda en el papel, entonces como lo dice el autor, es importante tener un sistema logístico bien definido que comprometa a la gerencia, proveedores, producción, compras, ventas y distribución para obtener control sobre el negocio y este sea mas rentable.

El concepto de Logística Inversa

En general, las definiciones de logística han evolucionado destacando su carácter integrador y sistémico a lo largo de más de 50 años lo cual no ha pasado con el término de logística inversa, puesto que se ha estado profundizando en ello desde hace poco más de 10 años.

En la empresa moderna es usual ver que esta recupera productos o materiales de sus clientes ya sea para recuperarles valor o como servicios de postventa. Este proceso inverso se le llamó logística inversa por (Luttwak, 1971), y hoy es la parte descrita por algunos autores de una tendencia que es la cadena del suministro inversa, dónde los fabricantes inteligentes están diseñando procesos eficaces para reusar sus productos". (Guide and Van Wassenhove, 2002).

Existen múltiples definiciones del concepto de logística inversa, retrologística o, la logística de la recuperación y el reciclaje. Desde el punto de vista ambiental, podría definirse como:

«El conjunto de actividades logísticas de recogida, desmontaje y procesado de productos usados, partes de productos o materiales con vistas a maximizar el aprovechamiento de su valor y, en general, su uso sostenible» (Angulo, 2003).

Otra definición más técnica la proporciona el Consejo Ejecutivo de Logística Inversa de Estados Unidos, el grupo PILOT y el grupo REVLOG de Europa:

La logística inversa es el proceso de planificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación». (Rogers y Tibben-Lembke, 1998)

«La logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno, excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. » (PILOT, 2004.)

«La logística inversa comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilización de productos y materiales. [...] incluyendo todas las actividades logísticas de recolección, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperación ecológica sostenida.» (REVLOG, 2004)

Otras definiciones más o menos parecidas las ofrecen: (SAFA, 2002; James R. Stock, 2004). En alguna medida los diferentes autores revisados concuerdan al conceptualizar la logística inversa, es decir, que es el proceso de movimiento de bienes desde su típico destino final con el propósito de recuperar valor, asegurar su correcta eliminación o como herramienta de marketing.

Diferencias entre la logística directa (LD) y logística inversa (LI)

Luego de conocer los conceptos de logística y de logística inversa es necesario conocer a fondo las diferencias entre los dos campos, de ahí la necesidad de que se profundice en la logística inversa en las empresas, pues muchos logísticos pretenden trasladar los modelos y conceptos de la logística directa a la inversa; la logística inversa no es necesariamente "un cuadro simétrico de distribución directa" (Fleischmann et al. 1997).

Varias son las diferencias entre una y otra, (ver tabla 1)

Logística directa	Logística Inversa
Estimación de demanda relativamente cierta	Estimación de demanda más compleja
Transportación de uno a muchos generalmente	Transportación de muchos a uno generalmente
Calidad del producto uniforme	Calidad del producto no uniforme
Envase del producto uniforme	Envase a menudo dañado o inexistente
Precio relativamente uniforme	El precio depende de muchos factores
Reconocida importancia a la rapidez de entrega	A menudo no es importante la rapidez en la entrega
Los costos son claros y monitoreados por sistemas de contabilidad	Los costos inversos son menos visibles y rara vez se contabilizan
Gestión de inventario relativamente sencilla	Gestión de inventario muy compleja
Ciclo de vida del producto gestionable	Ciclo de vida del producto más complejo
Métodos de marketing bien conocidos	El marketing puede estar complicado por varios factores

Tabla 1.1 Diferencias entre la logística directa e inversa. (Tibben-Lembke y Rogers, 2002)

Algunas precisiones acerca de lo planteado en la tabla 1.1 se describen a continuación:

• Planeación

Como tantos autores han discutido, la planeación para la logística inversa se ha hecho más difícil que para la directa por la mayor incertidumbre involucrada en la primera (Guide et al., 2000; Flapper, 1995). No sólo se necesitan las previsiones de demanda del cliente que siempre es desafiante, sino también de la disponibilidad de producto para ser recuperado.

• Distribución

Una de las diferencias más grandes entre la logística directa e inversa es el número de puntos de origen y de destino (Fleischmann et al. 1997). Considerando que la logística directa generalmente es el movimiento de producto de un origen a muchos destinos, el movimiento inverso de un producto es el contrario, de muchos orígenes a un destino.

• La calidad del producto y del empaquetado

El producto nuevo enviado desde el vendedor a los minoristas, por lo general viene perfectamente empaquetado y embalado lo cual lo protege del transporte. También permite manejar el producto fácilmente. El producto nuevo puede paletizarse, puede apilarse perfectamente para el almacenamiento en el suelo, y puede llevarse rápidamente. El nuevo producto uniformemente empaquetado y paletizado, puede además transportarse en grandes cantidades.

Por el contrario, la mayoría de los productos que son devueltos a la empresa han perdido el envase o éste puede estar dañado. Si se trata de un producto que regresa de un minorista, algo del empaquetamiento se puede haber dañado durante su manipulación o en el estante, y otros paquetes pueden haber sido abiertos por clientes curiosos para examinar el producto. Es probable que estos clientes no hayan vuelto a poner el producto propiamente en el empaquetamiento. Si el empaquetamiento está presente, es muy improbable que los clientes o el personal de retorno al minorista hayan puesto el producto completamente y adecuadamente en su empaquetamiento.

• La dirección del inventario no consistente

Mucha literatura se ha enfocado en los métodos de dirección de inventario apropiados para la distribución directa (Silver et al, 1998). Desgraciadamente, muchas de las asunciones requeridas para los modelos de inventario tradicionales no son aplicables a la situación inversa.

La cantidad económica de la orden tradicional (EOQ) y los métodos de punto de reorden requieren cierto suministro de información sobre la demanda incierta (es decir la desviación y el promedio de la demanda por unidad de tiempo). Desgraciadamente, ninguna de estas informaciones se reúne en la logística inversa. Al contrario de las asunciones de modelos de la logística directa, la llegada de producto en el cauce inverso tiende a ser aleatoria.

En los modelos tradicionales de inventario, la incertidumbre se enfoca normalmente en función de la cantidad de productos demandados y se asume que el precio a que el producto se venderá es conocido. En la logística inversa, la llegada de producto tiende a ser muy el azar, y el precio a que el producto se venderá también es desconocido. El resultado es que no pueden aplicarse esos modelos tradicionales de gestión del inventario a estas situaciones (Helena R. Lourenço y Juan Pablo Soto, 2002). Los gerentes de la logística inversa en ocasiones se ven obligados a vender una cantidad grande de producto rápidamente para reducir los niveles de inventario, aunque ése pueda no ser el momento más oportuno para ello.

• Costos

Otra diferencia importante entre la logística directa e inversa es precisamente el costo de sus operaciones y actividades. Esta diferencia se resume en la tabla 1.2.

Costos de Logística Inversa	Comparación con la logística directa
Transportación	Mucho mayor
Costo de mantener inventario	Menor
Merma o (Robo)	Mucho menor
Obsolescencia	Puede ser mayor
Clasificación y diagnóstico de calidad	Mucho mayor
Manipulación	Mucho mayor
Reparación y reempaque	Significativo para LI, no existente LD
Cambio de valor en los libros	Significativo para LI, no existente LD

Tabla 1.2 Comparación entre los costos de logística y logística inversa. (Tibben-Lembke y Rogers, 2002).

Actividades de la logística inversa

Según las definiciones anteriores, la logística inversa es un importante sector de actividad dentro de la logística que engloba multitud de actividades. Algunas de estas actividades tienen connotaciones puramente ecológicas, como la recuperación y el reciclaje de los productos, evitando así un deterioro del medio ambiente. Otras buscan, de alguna manera, mejoras y mayores beneficios en los procesos productivos y de abastecimiento de los mercados. Así, procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos, inventarios sobrantes de demandas estacionales, etc., y actividades de retirada, clasificación, reacondicionamiento y reenvío al punto de venta o a otros mercados secundarios, son algunas de las operaciones que pueden enmarcarse dentro de la logística inversa.

Cuando un producto se ha devuelto a una empresa, ya se trate de una devolución dentro del período de garantía o de un producto al final de su vida útil, la empresa dispone de diversas formas de gestionarlo con vistas a recuperar parte de su valor. Estas opciones están sujetas a múltiples consideraciones: viabilidad técnica, calidad del producto, existencia de infraestructuras, costes implicados, consecuencias para el medio ambiente, etc.

La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. El (Angulo, 2003) afirma que las actividades son las siguientes:

• Retirada de mercancía
• Clasificación de mercadería
• Reacondicionamiento de productos
• Devolución a orígenes
• Destrucción
• Procesos administrativos
• Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

(Rogers y Tibben-Lembke, 1998.) listaron las actividades de la logística inversa como indica la tabla 1.3:

Material	Actividades de la logística inversa
Productos	Devolución al proveedor
	Reventa
	Reacondicionamiento
	Restauración
	Reprocesamiento
	Reciclaje
	Vertedero
Envase y embalaje	Reutilización
	Restauración
	Reciclaje

Tabla 1.3 Actividades de la Logística Inversa (Rogers y Tibben-Lembke, 1998)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Teoria de las restricciones 

Desarrollada por Eliyahu Goldratt en Israel, a principios de los 70, con el nombre de OPT y más tarde la mejoró con el nombre de TOC, esto ya en la década de los 80. El desarrollo de OPT y más tarde de TOC fue, exclusivamente el trabajo de Goldratt.

La teoría de las restricciones es una extensión de OPT (Optimizad Producction Technology) y mejora al mismo. Otros nombres para TOC son manufactura sincrónica o producción sincronizada TOC puede verse como una filosofía construida alrededor de una guía y diseñada para crear un proceso de mejora continua.

La premisa básica del TOC es que la salida del sistema está determinada por sus restricciones. La definición de restricción sugiere que TOC tiene una aplicación más amplia que la planeación y control de la producción. Se identifican tres grandes categorías de restricciones:

Restricción: cualquier cosa que limita un sistema para lograr un desempeño más alto en el cumplimiento de su meta.

·        Restricción de recursos interna: éste es el clásico cuello de botella: máquina, trabajador o incluso una herramienta.

·        Restricción de mercado: la demanda del mercado es menor que la capacidad de producción. En este caso el mercado dicta el ritmo de producción.

·        Restricción de política: una política dicta la tasa de producción (por ejemplo, una política de no trabajar horas extras.

TOC se centra en el papel que juegan las restricciones en los sistemas con el fin de mejorar el desempeño del mismo hacia la meta (de hecho, la meta es: “haz dinero en el presente lo mismo que en el futuro”). Para evaluar el mejoramiento, se proponen dos tipos de medidas del desempeño: medidas financieras y medidas operacionales.

Medidas de desempeño

Las medidas financieras que se usan son las clásicas: ganancia neta, rendimiento sobre la inversión y flujo de efectivo. Se sugieren las siguientes medidas operacionales nuevas:

·        Salida: ésta es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. El producto no vendido no es salida.

·        Inventario: éste es el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que piensa vender; el inventario sólo en términos del costo material, sin tomar en cuenta la mano de obra ni los gastos materiales.

·        Gastos de operación: éste es el dinero que el sistema gasta con el fin de convertir el inventario en salida, incluyendo todo, mano de obra, gastos generales y otros.

Observe que las medidas de eficiencia, tales como la utilización de los recursos, no son parte de las medidas operacionales.

Para la mejora continua Goldratt desarrolló cinco pasos de TOC:

1.     Identificar las restricciones del sistema.

2.     Decidir cómo explotar las restricciones del sistema.

3.     Supeditar todo lo demás a la decisión tomada en el paso 2.

4.     Elevar las restricciones del sistema. El término elevar significa hacer posible el logro de un desempeño más alto respecto a la meta.

5.     Si en los pasos anteriores se ha violado una restricción.

TOC sugiere ciertas técnicas específicas para ayudar a la implantación de los cinco pasos. Estas técnicas incluyen análisis de causa y efecto, nubes que se evaporan, administración de amortiguadores y tambor-amortiguador-cuerda.

Tambor-Amortiguador-Cuerda (TAC)

Es una técnica de control de producción para implantar los pasos de explotación, supeditación y elevación  de TOC. Si el sistema tiene un cuello de botella, éste se convierte en un producto de control natural. Su tasa de producción controla el ritmo del sistema. En otras palabras, el cuello de botella marca las pulsaciones que controlan el sistema, de ahí el nombre de tambor para este punto de control. La razón para usar el cuello de botella como punto de control es garantizar que las operaciones anteriores produzcan lo suficiente para crear un  inventario antes del cuello de botella, para que no quede hambriento. Esto es, los cuellos de botella gobiernan tanto la salida como el inventario en el sistema.

La característica más importante del TAC es que un lote de proceso no necesariamente es igual al lote de transferencia. Se presenta una definición precisa de ambos términos:

Un lote de proceso es el número de unidades producidas entre dos preparaciones consecutivas. Un lote de transferencia es el número de unidades transportadas  entre dos estaciones de trabajo adyacentes. En muchos sistemas de manufactura, lotes de procesos y lotes de transferencia son iguales.

El lote de transferencia se basa en la parte. El lote de proceso se basa en el proceso. Considere, por ejemplo, una línea de ensamble. Según las definiciones anteriores, el lote del proceso es infinito y el lote de transferencia es uno.

La técnica TAC es en esencia un sistema de retroalimentación. La figura 1 describe esta operación. La línea de producción mostrada en esta figura tiene una operación cuello de botella, con un amortiguador colocado antes. El propósito del amortiguador  es proteger el cuello de botella de fluctuaciones y variaciones en su tasa de alimentación (es decir, explota la restricción).

El tamaño del amortiguador se mide en tiempo estándar, el tiempo requerido por el cuello de botella para procesar todos los artículos que hay en el amortiguador. El amortiguador está conectado con el punto de despacho al inicio de la línea de producción a través del ciclo de retroalimentación llamado cuerda. Este ciclo de retroalimentación comunica la producción en el cuello de botella con el punto de despacho de la materia prima. El punto de despacho envía sólo la cantidad determinada para mantener el inventario del amortiguador. El tamaño sugerido del amortiguador es ¼ del tiempo de entrega total real del sistema. Entonces, si toma ocho horas recorrer del punto  de despacho al final de la línea, el tamaño del amortiguador debe ser de dos horas. Si todo funciona como se planeó, el ciclo de retroalimentación determinará el ritmo de despacho, y el tamaño del amortiguador no cambiará. Sin embargo, si el tamaño del amortiguador baja de este tamaño recomendado, debe tomarse una acción correctiva para acelerar la salida de material y establecer y corregir la causa del retraso.

No existe una base teórica para el tamaño sugerido del amortiguador. La mejor manara de determinarlo es mediante la experimentación. Se comienza con un nivel alto de amortiguador, se verifica el intervalo de las variaciones y se reduce si es posible.

Si el cuello de botella es en realidad un recurso restrictivo de la capacidad (RRC), TAC sugiere agregar un amortiguador de producto terminado al final de la línea. Esto se muestra en la figura 2. en este caso el tambor es el mercado y hay otro ciclo de retroalimentación para las RRC. El amortiguador de tiempo protege la salida, y el inventario de producto terminado protege el mercado; cuando existe demanda, se dispondrá de productos terminados. Aquí, el mercado es el tambor y la cuerda hacia el RRC establece el ritmo de producción.           

La programación TAC comienza por programar el cuello de botella (restricción). Después se programan las restricciones hacia atrás, desde el cuello de botella hasta el punto de despacho de la materia prima y, después, hacia delante hasta el envío. El programa hacia adelante proporciona estimaciones de las entregas de los clientes. Entonces TAC se puede ver como una combinación de jalar y empujar. El despacho de materiales está gobernado por jalar y de ahí en adelante es empujar. Para concluir la programación TAC consta de cuatro pasos: identificación de restricciones, programación de restricciones, decisión sobre la restricción de tamaño de amortiguador y decisión sobre el tamaño del amortiguador de envío.

Mientras más cuello de botella se tengan en un sistema, más difícil será su programación.

La práctica ha demostrado que por lo general, no hay muchos cuello de botella en la producción real y en las líneas de ensamble. Una buena cifra aproximada es 5 ó 6. todavía más, estas restricciones muy rara vez interactúan. Aun así, programar cinco restricciones ( y el resto del sistema) es bastante esfuerzo. Ahí es donde el sistema de software juega un papel importante.

Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

 Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidadBeneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

• Reducción de 50% en costos de producción
• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de entrega (lead time)
• Mejor Calidad
• Menos mano de obra
• Mayor eficiencia de equipo
• Disminución de los desperdicios

- Sobreproducción
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
2. La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
   Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y
   otros son eliminados inmediatamente.
3. Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Produzca el "Jale" del Cliente:
6. Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.